作者：辜樹仁
出處：天下雜誌 第363期 2007/01/03 出刊
二○○六年《時代雜誌》的風雲人物很不一樣，是「你」（You）。
雜誌封面是一部貼著銀箔的電腦顯示器，讓你對著封面看時，就會看到那位年度風雲人物──就是你自己。相信讀者一定會好奇，又沒有做什麼豐功偉業，為什麼我是年度風雲人物？
不要懷疑，就是你。因為，在網路時代，由無數無名小卒所形成的社群力量，已逐漸取代權力頂峰的人與組織，主導新世界的一切。
經過五年的研究之後，兩位矽谷創業家布萊福曼（Ori Brafman）與貝克斯壯（Rod Beckstrom）合寫了《海星與蜘蛛》（The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organization），解釋了這些社群，正以一種有如海星一般，全新的「分散式」（decentralized）組織型態，顛覆既有秩序，改變遊戲規則，為整個產業與社會帶來革命性的轉變。
完整的分析，開創性的見解，讓本書出版沒多久，就登上亞馬遜網路書店二○○六年書選第四名。
動物的特性，常常帶給我們一些啟示，人們也喜歡用動物來比擬人類的各種活動。
海星是一種奇特的生物，沒有大腦，只是一個神經網路。牠的動作不是大腦的指揮，沒有人說yes or no，而是整個神經網路的集體行動。假如你切掉海星的一隻腳，腳會再長出來。不但如此，那隻被切掉的腳，還會再長成另一隻海星。
讓傳統大企業無從反擊
二○○五年，網路電話軟體Skype的用戶已經累積到五千七百萬，幾乎是二○○四年的四倍。
Skype 的成功，出乎許多人的意料。它只是一個從網路上免費下載的軟體，讓使用者免費撥打長途與國際電話。它沒有傳統電信公司龐大昂貴的硬體設備，也沒有客戶名單。它靠的是使用者在線上自己形成的無數社群，但卻對ＡＴ＆Ｔ等傳統電信巨人，帶來史無前例的威脅。因為，Skype讓過去進入長途電話市場的障礙，迅速消失。
美國聯邦通訊委員會（ＦＣＣ）主席就說，「當我下載了Skype之後，知道可以用這玩意兒免費地和全球任何人通電話，而且品質也不錯，我就知道遊戲結束了。」
由Skype這個平台所形成的組織，就像是一隻海星，是由一群使用者在網路自動地形成一個社群。他們是一個分散、沒有領導者，沒有上下階層的組織。社群愈大，力量就愈大。傳統電信業者面對Skype，卻無從反擊。ＡＴ＆Ｔ等電信公司因應挑戰的反應，就是彼此合併，以求生存，形成過去兩年電信業的併購風潮，同時也積極進入網路電話市場。
像海星一樣的分散式組織，因為沒有明確的組織架構，沒有明確的領導者，也沒有規則可循，許多人覺得這會導致混亂，是一個弱點。但在新的時代，組織、領導者的缺席，反而變成一種資產，變成力量與優勢的來源。
他們造成的轉變，都是由一股看不見的力量在推動。而這股力量的背後，就是二○○六《時代雜誌》的風雲人物──你。
而傳統的企業與政府組織，就像一隻蜘蛛。把蜘蛛的頭切掉，牠就死了。當蜘蛛遇上海星，將會發生什麼事？帶來什麼轉變？
Skype 的崛起只是冰山一角。維基百科（Wikipedia）迅速茁壯成史上規模最大的資訊平台，是另一個典型的例子。此外，幾年前傳統音樂產業擊敗 Napster，但最後卻無力對抗如雨後春筍般出現的線上音樂分享平台，正好說明了線上音樂平台這種由社群組成的分散式組織，就像一隻海星一樣，切斷它的腳，就會長出更多海星。愈是攻擊它，它就愈強壯。
海星型組織的五個特徵
像海星一樣的分散式組織，在網路及數位時代，會愈來愈多，並威脅傳統組織的生存。因此，有必要了解它們到底有什麼特性。
海星型（或分散式）組織有五個共同特徵，就像海星有五隻腳：
一、獨立的社群（Circle）是組織的基礎。
海星型組織是由無數獨立、自治的小社群組成。例如，維基百科的一個小社群，就是由每一個條目的貢獻者組成。這些小社群流動性非常高，沒有領導者，沒有階級，沒有上到下的規則，但有大家認同的規範（norm）。這個規範，是小社群的脊椎骨。重要的是，這些規範是由下到上形成的共識，不是上到下的法律，因此大家更願意遵守，使每一個社群都有很強的凝聚力。
二、依靠催化者（Catalyst）建立平台，而不是由ＣＥＯ領導。
維基百科創辦人威爾斯（Jimmy Wales）在建立平台後，只專注在維持維基百科的健全發展這件事上，其他管理細節，一蓋不碰，讓維基社群完全自主發展。
當被問到誰在管理維基百科的伺服器時，威爾斯就回答，「我完全不知道。使用者自己會決定，我也不知道他們是怎麼做的，他們會互相監督。」
威爾斯就是扮演一個催化者的角色，是形成社群的推手。成就社群，但不領導社群。就像建築師設計房子之後，自己不會住進去一樣。
三、靠意識型態（ideology）凝聚社群。
加入分散式組織因為免費，自由進出，沒有規則，且經濟報酬又不高，所以組織的凝聚力來自於社群成員共同相信的意識型態。
四、建立在既有網路（preexisting network）平台上。
因為沒有嚴謹的組織架構與領導，分散式組織必須靠既有的平台將大家串聯起來，網路在這裡就扮演了一個關鍵的角色，成為維基百科、Skype等賴以生存的平台。
五、需要一個啦啦隊（Champion）。
一個類似推銷員的啦啦隊，讓沒有明確或具體形態的分散式組織的新理念，散播到全世界。
就像電話改變了人類的通訊，科技改變了戰爭型態，分散式組織的力量，已改變了整個產業的遊戲規則。企業或任何組織如果沒有正視以下所列舉出新遊戲規則，仍然採用傳統策略，將很容易在不知不覺中，被海星大軍吞噬。
新遊戲規則
一、規模雖然重要，但當家的會是小組織。
規模小，沒有明確組織、依賴龐大網路的Skype，也可以威脅電信巨人ＡＴ＆Ｔ。所以，小不再是弱點，綿密的網路給予這些組織彈性與力量。我們已經身在一個規模雖小，也可以獲得經濟優勢的時代，因為進入一個新市場的成本已大幅降低，這是一個「經濟不規模」（Diseconomies of Scale）的時代。
二、網路愈龐大，力量愈大。
每加入一個成員，分散式組織的力量就更大。同時，組織內的每一個社群，每一個成員的價值，也因此增加。
三、混亂帶來創新與創意。
因為混亂、沒有秩序，使用者更能自由地發揮自己。所以，分散式組織是創意、創新與任何瘋狂想法的最好舞台。若創意對你很重要，學著接受混亂吧！
四、新知識在邊緣產生。
豐田汽車讓裝配線技術人員提供創新建議，ＩＢＭ讓全球工程師參與軟體設計，都是因為最好的知識，通常都來自於邊緣地帶。分散式組織的龐大網路，正好可以充分利用這些在邊緣地帶的知識，產生更多創意。
五、小心海星的反撲。
攻擊海星，是會得不償失的。你把海星的頭或腳切掉，牠們就會長出更多的海星。與海星搏鬥有許多種方法，但請記得不要嘗試切掉牠的頭。傳統音樂產業與線上音樂分享平台的戰爭，就是最好的明證。
六、組織本身就是價值所在。
分散式組織因為意識形態而存在，而整個組織就是一個意識形態的結合。所以，拿掉意識形態，就沒有組織了。因此，改變海星型組織最好的方法，就是改變它成員的意識形態。
七、如果無法擊敗它，就加入它吧。
分散式組織，未來只會增加，不會減少。為了生存，會有愈來愈多傳統組織像豐田汽車、通用汽車與奇異（ＧＥ）一樣，採用分散式組織的策略，如奇異給予各個部門更多獨立自主權。
在數位時代，分散式組織會繼續改變整個產業、整個社會。這些改變的力量會讓你吃盡苦頭，但同時也可以利用它讓自己變得更強大。傳統音樂產業，最後也利用線上音樂平台促銷自己的產品，就是最好的例子。
海星型組織給人的第一印象，可能是不起眼的，但當我們逐漸了解它們之後，就會發現，它原來是改變這個世界，前所未見的力量。
《海星與蜘蛛》
作者：歐瑞．布萊福曼（Ori Brafman）與洛德．貝克斯壯（Rod Beckstrom）
出版社：Portfolio Hardcover
出版日期：2006年10月5日
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